Dunlop : l’histoire d’un sauvetage à la française

Lorsqu’en septembre 1983, Dunlop France dépose le bilan, c’est un véritable séisme dans l’Hexagone. "À cette époque, il s’agit du plus gros dépôt de bilan de France, juste avant celui d’un autre géant de l’industrie : l’entreprise de sidérurgie Creusot-Loire", se souvient Claude Cham, personnage clé du redressement de Dunlop et qui en deviendra le PDG en 1987.

Après un début de carrière dans l’automobile chez Chrysler (lire encadré), ce dernier est à la tête d’une entreprise d’assistance aéroportuaire quand deux personnes de la Fiduciaire de France, ses conseils, viennent lui présenter le cas du fabricant de pneus.

"À la fin de l’année 1983, Sumitomo Rubber Industries était en discussions avec Dunlop Limited pour reprendre les actifs américains, anglais et allemands. Les actifs français étaient au départ exclus car l’entreprise était tellement en difficulté que cela n’intéressait pas les Japonais. Puis, comme Dunlop France a déposé le bilan, ils se sont réintéressés au projet", relate Claude Cham.

Retour aux origines : l’Angleterre, la France et le Japon

Avant de plonger dans le récit du sauvetage de Dunlop, il est nécessaire de retourner aux origines du pneumatique, de Dunlop Limited et de l’histoire du groupe Sumitomo. "L’inventeur du pneumatique est le vétérinaire écossais John Boyd Dunlop. Je possède le fac-similé de l’invention du pneumatique qu’il a déposé en 1888 et si j’avais à le déposer aujourd’hui, je rédigerais le même projet : il avait inventé la carcasse, la chambre à air, la valve : il avait conçu le pneumatique gonflable", aime à rappeler Claude Cham.

À partir de là, la société Dunlop Limited, basée en Angleterre, se développe très rapidement et devient une multinationale entre la fin du XIXe et le début du XXe siècle. En parallèle, à la même époque, un Français qui fabrique des vélos, Adolphe Clément-Bayard, voit l’invention de John Boyd Dunlop et décide de traverser la Manche pour négocier une licence de marque pour la France. Ainsi naît la Compagnie française des pneumatiques Dunlop (Dunlop France), absorbée par la suite par Dunlop Limited, qui se sera développée plus rapidement.

Côté Japon, en 1909, une succursale commerciale de Dunlop Limited est créée à Hong Kong (Chine) et, en 1913, une usine à Kobé (Japon), site dont sortira le premier pneumatique japonais pour voiture. Cette filiale japonaise se développera en collaboration avec plusieurs fournisseurs, dont plus particulièrement Sumitomo Electric.

Les tenues de travail mises en place dans les usines du groupe par Claude Cham.

Toutefois, après la Seconde Guerre mondiale, Dunlop Limited commence à décliner et, en 1963, Dunlop Japon alors en grandes difficultés, est reprise par Sumitomo Electric, créant à cette occasion une filiale : Sumitomo Rubber Industries. Pendant vingt ans, la société Dunlop Japon, devenue Sumitomo Rubber Industries, se redresse pour devenir le deuxième manufacturier japonais derrière Bridgestone. Arrive alors à sa tête Shinichi Saïto, détaché par Sumitomo Electric.

"Très vite, ce monsieur comprend que ce qui a été excellent pendant 20 ans ne peut plus continuer, car le marché des pneumatiques commence à se mondialiser. Or, Sumitomo Rubber n’était présente qu’au Japon et en Asie, mais ne possédait rien en Europe, ni aux USA. C’est alors qu’il démarre des discussions avec Dunlop Limited pour reprendre les actifs américains, allemands et anglais. Finalement, Sumitomo Rubber Industries s’intéressera fin 1983 aussi à la France qui vient de déposer le bilan et, paradoxe de l’histoire, c’est cette entreprise qui sera reprise en premier, dans le cadre d’un contrat de location-gérance, le 1^er juillet 1984. Les autres pays ne seront repris qu’en 1985", se souvient, amusé, l’ancien dirigeant.

1984, l’arrivée de Claude Cham

Motivé par un retour dans le secteur automobile, Claude Cham accepte de rencontrer l’équipe de Sumitomo Rubber Industries en avril 1984. La rencontre se déroule à Paris, au siège de Sumitomo France, dans des conditions plutôt surprenantes, comme le raconte l’intéressé : "Je me retrouve assis dans un grand fauteuil, au milieu d’une petite pièce et je vois arriver monsieur Shinichi Saïto, suivi d’un premier monsieur que je pense être son interprète. Mais arrivent un deuxième monsieur, puis un troisième, etc., jusqu’à un neuvième monsieur, tous avec leurs chaises pliantes. Je comprends alors que c’est l’ensemble de l’équipe japonaise en charge du dossier de reprise. L’interview se passe et durant une heure, aucun d’eux n’ouvre la bouche. La discussion se fait uniquement entre moi et Shinichi Saïto. À la fin de l’entrevue, le président me remercie et me dit simplement : «Nous vous rappellerons dans dix jours à telle heure». Alors, un des hommes, monsieur Akio Tsuji, se détache du groupe et me dit : «Nous, les Japonais, nous ne savons pas nous comporter, nous venons très nombreux. J’ai juste une question à vous poser : dans combien de temps seriez-vous éventuellement libre ?»".

Dix jours plus tard, à l’heure précise mentionnée, Shinichi Saïto rappelle Claude Cham et lui propose le poste de secrétaire général de Dunlop France. Une fonction qui regroupe les finances, l’informatique et les ressources humaines. En résumé, tout "sauf les fonctions de production". Claude Cham accepte et démarre le 1^er juillet 1984, date officielle à laquelle Sumitomo Rubber Industries reprend Dunlop France. Il a alors six mois avec les équipes japonaises pour transformer le contrat de location-gérance en reprise définitive et trois années pour remettre l’entreprise sur les rails.

"On me fait comprendre, sans aucune promesse, que je serais éventuellement en position de succéder au président en place (un Anglais devant retourner en Angleterre au bout de trois ans), si les résultats sont au rendez-vous. C’était la philosophie de Sumitomo : le management de chaque filiale était laissé à des locaux", ajoute-t-il.

Philosophie qu’il appliquera lui-même pour toutes les filiales de Dunlop France (Benelux, Italie, Espagne…). Lorsque Claude Cham arrive, personne, en dehors du président en place, n’est au courant. L’une de ses premières actions sera de consulter le juriste de la société pour dresser une liste des actifs de Dunlop France.

Heureux oubli

"C’est alors que je me rends compte, à ma grande surprise, chose qui avait échappé à tout le monde, que les Anglais avaient oublié de remonter la propriété de la marque Dunlop dans la holding de tête lors de l’absorption de la Compagnie française des pneumatiques Dunlop et qu’ils avaient laissé la propriété de la marque à la France. Nous, les Français, étions donc propriétaires de la marque, et ainsi, avec la création de l’Europe, j’ai pu l’exploiter partout dans la communauté européenne ! Notamment pour le sport et Dunlopillo, ce qui n’a pas été neutre ! Il y a parfois des hasards heureux", témoigne Claude Cham.

Ensuite, le futur dirigeant relève ses manches pour remplir sa mission : revenir à l’équilibre en trois ans. Un pari loin d’être gagné puisqu’au moment du dépôt de bilan, l’entreprise déclinait et perdait un million de francs par jour. Elle était toutefois déjà multiactivité, avec le pneumatique, la literie (avec Dunlopillo, et plus tard Tréca qu’il rachètera en 1992), la fabrication de roues en acier, ou encore celle de joints pour l’aéronautique.

Claude Cham commence par visiter les usines du groupe. Notamment la principale, basée à Montluçon (03), et qui avait été créée après la première guerre mondiale sur le site d’une ancienne usine de chargement d’obus, des bâtiments très espacés, aux murs très épais, ce qui est loin d’être idéal pour le transport des fluides indispensables à la fabrication des pneumatiques.

"À ce moment-là, je me demande un peu ce que je suis venu faire dans cette maison. Montluçon est une usine qui aurait dû être fermée depuis cinq à dix ans, elle avait été maintenue artificiellement, mais n’avait plus de compétitivité. Elle était mal entretenue, avec des parkings pas goudronnés, des pneus agraires fabriqués dans des autoclaves à même le sol. Rien ne correspondait aux principes de qualité que je connaissais, la propreté était lamentable…", déplore-t-il.

Le secrétaire général constate également que la société est bloquée au niveau du management avec des relations de travail entre syndicats et direction tendues. "D’ailleurs, pour l’anecdote, lors de ma première visite avec le directeur de l’usine, les syndicats me demandent audience en menaçant de mettre l’usine en grève en cas de refus. Au départ réfractaire, j’accepte de les recevoir durant dix minutes, et pas une de plus, afin de leur expliquer ma vision, à savoir que je viendrai désormais dans cette usine quand je le souhaiterai, sans avoir à les recevoir systématiquement. Je les ai ensuite laissés partir, et nous avons passé le reste de la journée à visiter l’usine. Les collaborateurs ne se sont pas mis en grève, j’ai considéré cela comme un signe positif".

Une stratégie sur quatre piliers

Il a ensuite fallu mettre en place des principes de redressement. Une stratégie s’est imposée autour de quatre piliers : investissements, communication, formation et réduction des coûts, avec une règle simple consistant à associer les collaborateurs à tous les niveaux. Un travail acharné débute. Très rapidement, un plan d’investissements de 7 à 8 % du chiffre d’affaires annuel est mis en place, ce qui représentait entre quatre et cinq milliards de francs à l’époque, pour environ 7 000 collaborateurs.

"Nous avons commencé par goudronner les parkings, car nous considérions que la première chose à faire pour nos opérateurs était de les mettre dans des conditions de travail les plus agréables possibles. Nous avons bien sûr eu parfois des oppositions de la part des syndicats, sur certaines de nos décisions, mais nous avons suivi progressivement et constamment notre politique prioritaire de réhabilitation des usines".

Sont venus ensuite les investissements concernant la qualité des produits et de la fabrication ainsi que la productivité, en faisant, règle essentielle, toujours passer la qualité au premier plan. En parallèle, Claude Cham initie une politique drastique de réduction des coûts, en analysant précisément toutes les dépenses. La communication est également mise en avant : alors que les suggestions spontanées étaient quasiment inexistantes, les boîtes à idées sont supprimées des usines et la communication entre opérateur et manager est encouragée.

Le nouveau siège social de Dunlop France, inauguré en 1996, en présence d’André Santini (au centre), maire d’Issy-les-Moulineaux.

"Je m’impliquais personnellement dans celle-ci par des interventions dans tous les stages de formation et présentais moi-même au personnel de tous les établissements les résultats de l’année écoulée et le plan pour l’année à venir. Il avait été instauré aussi des cercles d’amélioration qualité et des cercles de suggestions. Je faisais sélectionner les meilleures idées dans les différentes usines du groupe qui, au cours d’une grande réunion que je présidais, étaient valorisées et récompensées par une prime".

Un système de tenues de travail est également mis en place pour tout le monde : opérateur, ingénieur, directeurs d’usine... "Lorsque je visitais les usines, je portais la même tenue que tout le monde, ce qui permet immédiatement d’instaurer un rapport d’égal à égal, plutôt que de voir arriver un directeur en costume trois pièces. On m’a reproché de vouloir militariser les usines, mais pas du tout, l’objectif était de créer un esprit de communauté". Un plan de formation plus qu’ambitieux est aussi mis au point, qui permettra, en l’espace de 5-6 ans, de former 75 % du personnel.

Le voyage au Japon

Autre tournant stratégique du redressement, l’idée d’un voyage au Japon germe rapidement dans la tête de Claude Cham. "Au cours d’un travail colossal de formation et d’information, je prenais souvent pour exemple les usines japonaises où je me rendais régulièrement. Or, les syndicats disaient au personnel qu’on ne pouvait pas me faire confiance puisque j’étais un patron. Nous avons alors, avec nos collègues du Japon, pris la décision d’envoyer deux groupes de 100 personnes là-bas pendant trois mois. Des opérateurs, des contremaîtres, des syndicalistes se sont ainsi rendus dans les usines de Sumitomo à Nagoya et à Shirakawa (Japon)".

Un événement extraordinaire, puisque certains collaborateurs n’avaient même jamais pris l’avion, et une opération couronnée de succès, car le personnel a pu constater de lui-même le fonctionnement des usines. Claude Cham avait ainsi réussi à instaurer une relation de confiance entre lui et ses collaborateurs. Une stratégie qui a porté ses fruits.

"Les chiffres se sont vite améliorés. En 1987, l’entreprise était revenue à l’équilibre, et j’ai alors été nommé PDG. En huit ans, la productivité s’est améliorée de 60 %, les déchets ont été réduits de 50 %, les suggestions spontanées ont explosé et le chiffre d’affaires a augmenté de 63 %. Ce que je vous décris, c’est ce que les meilleures sociétés du monde pratiquent. Ce qu’on appelle au Japon le "Toyota production system", et bien j’ai, avec mes équipes, fait la même chose, à la française. Il fallait que les méthodes soient similaires, mais que les modes d’application soient différents, car nous ne sommes pas Japonais, nous n’avons pas la même culture…", précise-t-il.

Manager exigeant et parfois difficile, Claude Cham a réussi un pari osé en seulement trois ans. Il restera ensuite à la tête de Dunlop pendant seize années, où il consolidera et fera grandir l’entreprise.

Premier litier de France !

À commencer par la rédaction d’un projet d’entreprise en 1989 avec l’ensemble du personnel. Un travail de 18 mois, qui verra naître le programme 4S de Plus*, véritable doctrine de gouvernance de l’entreprise qui sera déclinée dans une sorte de passeport regroupant les principes, enjeux et valeurs du groupe qui pourrait se résumer ainsi : "Nous voulons vivre heureux dans une société prospère et durable, forte et respectée. Pour y parvenir, nous nous fixons pour enjeu 4S de Plus, afin de promouvoir le développement cohérent de nos différentes activités..."

D’autres étapes cruciales, comme l’acquisition de Tréca qui amènera Dunlop à devenir le premier litier de France et le deuxième d’Europe ; les spots de communication marquants dont celui réalisé par Jacques Séguela (le pneu de l’exploit), Dunlopillo (Dormez comme vous aimez), l’empreinte de Dunlop dans le sport et en particulier dans le tennis avec la création de la balle Roland-Garros, ou encore la fameuse passerelle Dunlop sur les circuits automobiles viendront, au fil des ans, jalonner l’histoire du groupe.

Près de 40 ans plus tard, malgré les vicissitudes du monde, Claude Cham a de quoi se réjouir : "L’usine de Montluçon est toujours ouverte, celles d’Amiens et de Tergnier aussi, tout comme celles de Dunlopillo et de SEIA (rechapage). Je suis assez fier de ce que tous ensemble nous avons fait, cela prouve que quand on s’y prend bien, collectivement, cela fonctionne. Je suis très heureux de voir qu’aujourd’hui Sumitomo a pris la décision de racheter, dans les pays manquants, la marque Dunlop à Goodyear : la famille se réunit à nouveau. Je leur souhaite maintenant la même saga de succès que nous avons connue il y a 40 ans !", conclut-il.

*Avant 1989, Dunlop France avait déjà appliqué dans toutes les usines le pro gramme 4S qui repose sur quatre mots japonais : Seri (ordre, organisation), Seiton (rangement, clarification), Seiso (nettoyage, ambiance de travail nette) et Seiketsu (propreté, l’affaire de tous).

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Claude Cham, 50 ans de carrière dans l’industrie automobile

Claude Cham a été secrétaire général de Dunlop France, puis PDG de 1987 à 2000.

Entré chez Chrysler France au début des années 1970, Claude Cham a vite progressé pour devenir, dès 1974, chef du département de la formation industrielle. Il se voit alors confier l’un des plus importants services de formation interne en France. En 1978, il quitte le groupe pour se lancer dans une nouvelle aventure et devient directeur général d’une société d’assistance aéroportuaire pour les sites parisiens d’Orly et de Roissy.

Souhaitant revenir dans l’automobile, il entame en 1984 les premières discussions avec Dunlop. De secrétaire général, il en deviendra directeur général adjoint, puis PDG en 1987. Un poste qu’il conservera jusqu’en 2000, au moment de la joint-venture avec Goodyear.

Seize années extrêmement enthousiasmantes durant lesquelles il a réussi à redresser l’un des fleurons de l’industrie française. Tenté de quitter l’aventure à ce moment précis, il sera finalement nommé vice-chairman de Goodyear Dunlop Europe à Bruxelles, en charge de la marque Dunlop, poste qu’il occupera jusqu’à sa retraite en 2008.

Une seconde vie politique et associative

Inarrêtable, cette retraite sonne pour Claude Cham comme le début d’une seconde carrière. Il est alors nommé président de l’Union routière de France, puis président de la Fiev (Fédération des équipementiers automobiles) qu’il a quittée en juin dernier après quatre mandats. Il a créé et présidé pendant trois ans la PFA (Plateforme de la filière automobile), chapeautée actuellement par l’ancien ministre Luc Chatel, et été président de la SIA (Société des ingénieurs de l’auto) pendant six ans.

"Je suis devenu président de plusieurs organisations, j’ai découvert un monde associatif que je connaissais peu. J’ai aussi participé à la défense et à la représentation du secteur pour le gouvernement français, en tant que président du comité stratégique de la filière automobile pour l’ensemble de la France. En somme : une deuxième carrière qui est en train de s’arrêter progressivement", partage-t-il.

Toujours président d’honneur de la Fiev et de la SIA, Claude Cham est aujourd’hui PDG de la société Equip Auto SAS qui possède le salon Equip Auto, évènement qui fêtera son cinquantenaire en octobre 2025. Il est enfin directeur général du fonds de dotation Keyros dans lequel la Fiev a logé ses actifs et qui utilise le produit de son capital pour financer des projets d’intérêt général sur les mobilités d’aujourd’hui et de demain.

Cet article est extrait du Journal du Pneumatique n°190 de mai-juin 2025.