Marc Frustié, Euromaster France : "Nous récoltons les fruits de notre stratégie tournée vers la croissance"

L’année 2025 a été compliquée pour le marché français du pneumatique avec des ventes TC4 en recul de 4,4 %. Chez Euromaster, partage-t-on cette dynamique baissière ?

Sur cette dernière année, entre les chiffres du Syndicat du Pneu et ceux communiqués par notre groupe, il y a de petits écarts mais ce qui est certain, c’est que l’exercice n’a pas été bon pour les volumes de pneumatiques. Dans ce contexte, Euromaster a surperformé quasiment sur tous les segments grâce notamment à l’extension de son maillage. Le fait d’avoir de plus en plus de sites nous aide à avoir de bons résultats. Par ailleurs, nous récoltons aussi les fruits de notre stratégie, amorcée voilà sept ans, tournée vers la croissance.

Quels sont justement les points forts de ce plan stratégique ?

La clé tient dans l’engagement des équipes. Je suis dans ma huitième année chez Euromaster et, quand je suis arrivé, l’entreprise était en difficulté. Nous avons bâti un projet d’entreprise baptisé "PULSE", fondé sur la croissance, avec la promesse qu’il n’y aurait pas de restructuration, pas de fermeture de site et pas de plan social. C’était un véritable engagement moral. Nous avons aussi beaucoup investi sur certains processus, comme la digitalisation, pour favoriser cette croissance. C’est d’abord là qu’il faut chercher notre performance sur les dernières années.

Quelle place occupe la problématique RH sur votre feuille de route ?

Elle est centrale. Ce projet avait trois piliers : les personnes, la croissance et la simplification des processus. Concernant les personnes, il faut rappeler que notre métier est difficile. Monter des pneumatiques toute la journée, intervenir en extérieur quelles que soient les conditions… c’est très compliqué. Le challenge pour nous est de garder nos collaborateurs, de bien les former et bien les rémunérer.

Nous avons augmenté significativement les salaires de nos techniciens-monteurs qui constituent le cœur de notre effectif. Quand le Smic est à 1 800 euros environ, avec les variables, aucun d’entre eux n’est payé en dessous de 2 200 euros chez nous, et ça, c’est un minimum. Dans le même temps, à chaque fois que l’entreprise a dépassé ses objectifs, des primes supplémentaires ont été versées.

Nous avons aussi beaucoup fait sur le volet sécurité. Améliorer les conditions de travail, sensibiliser les salariés à cet enjeu, ce sont autant de signes de considération. Nous sommes très fiers que cette stratégie ait été récompensée par des prix, comme l’Award de la meilleure franchise ou encore la meilleure note Google de la profession.

Fidéliser les équipes et trouver des collaborateurs est un défi de longue date dans votre profession. Ressentez-vous déjà les effets de cet engagement ?

Nous avons progressé mais il reste difficile de fidéliser les techniciens dans ce métier. Le taux de turnover est de l’ordre de 30 % dans la profession, y compris dans des enseignes qui prennent grand soin de leur personnel, preuve que rien n’est simple.

Nous avons réussi à passer à 25 % mais le plus gros de notre turnover porte sur la première année, voire sur la période d’essai, soit parce que les techniciens constatent que le métier n’est pas fait pour eux, soit parce que l'entreprise constate que le salarié n’est pas fait pour ce métier.

Il faut bien comprendre qu’on recrute chaque année entre 700 et 800 nouveaux collaborateurs. Et ensuite il faut les former. Sur la partie industrielle, par exemple, la formation dure deux mois et c’est un processus lourd.

Quid de l’activité BtoB, sur laquelle Euromaster est historiquement un acteur majeur ?

Euromaster France est leader sur la cible BtoB, très clairement, et ça reste un véritable enjeu. Sur ce point, la moitié de notre activité provient de la partie camion, agricole et génie civil qui est, par définition, BtoB. S'agissant de la partie voiture, la moitié de notre activité se fait auprès des flottes, notamment de loueurs. Au final, les particuliers ne représentent que 25 % de notre travail. Rester leader sur tous les segments professionnels est une priorité. L’équation d’Euromaster tient dans cette variété de clients qu’il faut prendre en charge dans tous nos centres avec les bons outils et les bonnes compétences. Tout ça ne s’improvise pas et c’est la force historique d’Euromaster France.

Plus en détail, comment se répartit votre activité entre le pneumatique et l’entretien courant ?

Nous faisons depuis une vingtaine d’années de l’entretien courant comme la vidange, le freinage, les batteries, les amortisseurs, etc. Cependant, nos clients avaient tendance à nous identifier essentiellement par le pneumatique même si ces atouts étaient clairement affichés sur nos devantures. Nous avons beaucoup œuvré pour accélérer sur ce sujet et, même si le ratio demeure à l’avantage du pneumatique (deux tiers/un tiers), c’est aujourd’hui un axe de croissance très important.

Comment se porte votre réseau et combien de sites comptez-vous en France ?

Nous comptons 250 succursales et 225 franchisés, soit 475 sites au total, avec une quinzaine d’ouvertures tous les ans. D’ici la fin de l’année prochaine, Euromaster France atteindra les 500. À plus long terme, on a l’ambition d’aller à 600 sites, ce qui devrait être fait d’ici 2030. Notre stratégie n’est pas de franchiser nos succursales mais de nous développer en recrutant de nouveaux franchisés. Cette méthode nous réussit plutôt bien. Le salon Franchise Expo nous a récompensés deux années de suite. Nos franchisés sont heureux car nous les laissons être leur propre patron chez eux, nous leur offrons des conditions d’achats, des supports, des process, mais surtout nous leur apportons de l’activité. Ils font bien souvent entre 20 et 25 % de leur chiffre d’affaires grâce à nos accords grands comptes.

Sur le plan de votre offre. Vous avez lancé en 2025 des forfaits d’entretien pour les véhicules électriques. Quel est le premier bilan ?

Nous sommes exposés peut-être plus rapidement que d’autres enseignes à la montée des véhicules électriques car ces derniers entrent sur le marché d’abord via les flottes d’entreprises auprès desquelles nous sommes très présents. Notre réseau accueille déjà de nombreux VE. Tous nos centres sont habilités aux niveaux de prise en charge 1 et 2. Globalement, la transition se fait de manière très sereine et progressive. Le parc mettra un long moment à se renouveler et Euromaster aura pendant encore plusieurs décennies à gérer à la fois des véhicules thermiques et des modèles électrifiés.

Quelle place occupent les enjeux environnementaux dans votre stratégie ?

La transition écologique est un sujet pour toutes les enseignes. Euromaster France y est forcément sensible et ce à double titre. D’abord parce que c’est la stratégie du groupe auquel nous appartenons avec la formule "People, Profit, Planet". Ensuite parce que notre clientèle majoritaire est faite de grands groupes qui ont des impératifs boursiers ou autres liés à la planète, l'environnement et la RSE. Pour toutes ces raisons, nous travaillons beaucoup sur l’amélioration de notre impact environnemental, sur la sécurité et sur le bien-être des salariés.

Comment voyez-vous évoluer votre enseigne ?

Chaque année est difficile et différente de la précédente. Les crises économiques et géopolitiques s’enchaînent. Les ventes de pneumatiques fluctuent. D’où l’importance de faire de la croissance sur l’entretien courant et de développer notre réseau, tout en restant cohérent avec nos trois valeurs que sont l’expertise, l’honnêteté et le service client. Ce n’est jamais évident, de surcroît avec près de 500 sites, mais nous y arrivons plutôt bien.

Cet article est extrait du Journal du Pneumatique n°195 de mai-juin 2026.