Des succursales à la franchise, le pas de deux des réseaux

Au cœur des réseaux, la "franchisation" est à l’œuvre. Avec 70 franchisés pour 163 succursales, BestDrive s’est engagé dans la voie dès 2015. Le mouvement est appelé à se poursuivre pour atteindre la centaine de sites sous franchise en 2025, nous indique Franck Mathieu, directeur de la franchise BestDrive et du réseau Eurotyre.

La stratégie repose à la fois sur le recrutement de nouveaux centres franchisés, à l’image de Kertrucks, et sur la cession de succursales 100 % tournées vers le véhicule léger. Une dizaine est d’ores et déjà passée sous le pavillon d’investisseurs. La démarche du groupe est planifiée sur 24 mois. Elle vise à trouver les bons repreneurs, souvent d’anciens chefs d’agence, de manière à sécuriser la reprise.

"Historiquement, notre développement s’est appuyé sur le rachat d’entités familiales comme Massa ou Ripa, des partenaires majeurs pour Continental qui, à leur cession, auraient pu passer dans un réseau concurrent", explique le responsable.

Pour le manufacturier allemand, il s’agissait alors d’asseoir sa présence sur le territoire et de préserver ses volumes de ventes. "La stratégie des succursales était nécessaire à ce moment. Elle nous a permis de structurer très vite nos positions sur le marché", souligne Franck Mathieu.

Un changement culturel

Au cours des dernières années, Euromaster a accéléré également sa transition vers la mixité de son réseau. La part des ateliers franchisés représente désormais 40 % de ses points de vente. L’évolution actuelle marque un changement culturel. Elle révèle la stratégie du groupe engagé dans la couverture territoriale. Proposer à un professionnel disposant d’un savoir-faire et d’un bâtiment d’adopter une enseigne, cela accélère forcément la démarche.

"Pour les clients, le premier critère de sélection d’un prestataire d’entretien repose sur la proximité, le Gipa le rappelle dans ses études, note Stéphanie Decompois, ex-directrice marketing d’Euromaster. La notion de densification et de densité est primordiale. La franchise permet de répondre à cet enjeu."

Une carte de la proximité adoptée aussi par Speedy. Si l’aventure du fast-fitter s’est amorcée autour des succursales, l’entité a pris le virage de la franchise dans les années 90, rappelle Jean-Pierre Barnier, directeur international & business développement de l’enseigne. L’évolution s’explique par le rachat des réseaux Virage, Plein Pot, Axe Auto…

La filiale de Bridgestone se partage à présent entre 200 centres intégrés, pour 300 franchisés. L’orientation est désormais ancrée. "La franchise est devenue majoritaire et va continuer à l’être", annonce le responsable.

Prioriser la franchise, sans sacrifier les succursales

Les tendances avancées font école. Elles représentent une constante observée dans l’ensemble de la profession. Une course au maillage et à la proximité s’opère, analyse Stéphanie Decompois. Quelle que soit l’enseigne, l’ambition est bel et bien d’étoffer le nombre de points de service. Face aux contraintes de recrutement, de foncier et de ressources financières, le recours à la franchise apparaît inéluctable. "Les réseaux ont en commun de ne pas être en mesure de faire sortir de terre des centres intégrés", ajoute-t-elle.

Une croissance externe demande énormément de capitaux. Pour la plupart des réseaux, la volonté est de poursuivre la "franchisation" engagée, tout en maintenant leurs centres intégrés. Un aspect fondamental, souligne encore la responsable. "Nous ne basculons pas d’un modèle à un autre. La franchise ne se fait pas au détriment des succursales. Notre objectif est d’accroître notre maillage grâce à l’intégration de centres franchisés."

Une politique mûrement réfléchie par l’enseigne qui a fait le choix de maintenir et d’entretenir son réseau intégré, tout en jouant la carte des adhérents indépendants. Le modèle répond à un besoin d’agilité et de rapidité de développement.

L’histoire retiendra aussi que Norauto a remis son ouvrage sur le métier en 2004. Le rachat du réseau Max Auto, à cette époque, a ouvert l’opportunité à un déploiement en franchise du succursaliste. Les 80 magasins sont passés sous les couleurs du groupe Mobivia en 2011 tout en conservant leur modèle, retrace Benoit Havret, directeur du développement réseau de Norauto.

Chacun son équilibre

Aujourd’hui, le réseau compte 410 sites. Il se partage entre 272 succursales et 138 franchisés. "L’approche succursaliste est adaptée à des implantations sur des parkings d’hypermarché et des zones commerciales. Elle permet de garder la main sur l’exploitation et d’aller chercher des secteurs à fort potentiel." L’orientation répondait alors à la stratégie de conquête de l’enseigne. Une organisation revue là aussi, au regard de la dynamique actuelle. "Nous misons aujourd’hui sur la proximité et l’ancrage local dans notre développement, nous indique-t-il. Le modèle de la franchise se révèle plus pertinent."

Dans les réseaux, un nouvel équilibre se profile. Du côté d’Euromaster, l’objectif est d’atteindre les 200 franchisés d’ici 2025 (contre 170 à ce jour) sur les 420 centres que compte le réseau. Désormais optimisé autour d’un noyau dur de succursales, BestDrive vise un rapport de 50/50. Ses points de vente cédés en franchise concernent exclusivement des centres positionnés sur le TC4 et le BtoC.

La tête de réseau garde la main sur la partie BtoB, l’industriel et l’agraire. Un choix qui s’explique notamment par les exigences requises en personnels techniques et en équipement, comme les camions-ateliers nécessaires pour des interventions effectuées en majorité sur site.

Face à la théorie des genres, Jean-Pierre Barnier se veut plus modéré. "Tous les ans, quelques-uns de nos centres passent en franchise, et d’autres en succursale. Nous essayons d’investir dans le développement de la franchise, mais pas au détriment des succursales." La question porte davantage sur les priorités d’investissement que sur les capacités financières du groupe.

Un élément avancé aussi par Benoit Havret à l’heure où la majorité des inaugurations des magasins Norauto se fait en franchise. "Les enjeux actuels mobilisent nos ressources sur la digitalisation et la logistique. Ils imposent de libérer du Capex."

Des concepts complémentaires

Sur le terrain, les deux modèles se complètent, estime Jean-Pierre Barnier. Un réseau de succursales permettra de tester les nouveaux produits ou services. Il conserve aussi un rôle de sites pilotes. L’enjeu est d’évaluer de nouvelles méthodes ou de définir de nouveaux process, comme le logiciel ERP de BestDrive conçu pour la digitalisation des visites de parc. Une expérience dont les franchisés bénéficient.

"Nous portons les innovations, complète le responsable de Speedy. Une fois validées, nous les étendons auprès des adhérents." En ce sens, tous les produits et les services développés doivent être "franchisables".

Les deux typologies de centres s’avèrent complémentaires, confirme Benoit Havret. Les structures Norauto en franchise seront adaptées à des villes de 30 000 ménages, contre 80 000 pour une succursale. Ainsi, un centre franchisé de l’enseigne sera organisé autour de six à dix collaborateurs, de six baies d’atelier et de près de 300 m² de magasin, contre le double pour une succursale.

Au quotidien, le mixte des modèles suppose toutefois d’ajuster les organisations. Les centres intégrés et les franchisés représentent deux métiers qui doivent cohabiter et échanger sur la base d’une stratégie commune, reconnaît Franck Mathieu. "L’un et l’autre doivent avancer ensemble, car la finalité est la même malgré des enjeux parfois différents, mais pas divergents."

La démarche repose sur des conseillers réseaux et des équipes marketing dédiés du côté de BestDrive. "Nous devons adapter notre animation. Car un franchisé est un client. Il faut le convaincre." L’animation d’un réseau en apparence identique répond à des philosophies différentes. Si l’objectif reste de "générer du trafic, de satisfaire le client et d’assurer la rentabilité des points de vente", les approches se révèlent spécifiques.

Elle se traduit par l’organisation de commissions nationales des franchisés d’une part, et la tenue de conventions des succursales d’autre part. Et pour cause. Le discours pourra être plus directif vis-à-vis des chefs d’agence intégrée, là où l’accent portera sur l’accompagnement et les orientations du côté des franchisés, résume Stéphanie Decompois.

En ce sens, la location-gérance constitue une troisième voie. Le directeur d’une succursale détient une part du capital du point de vente. Le format permet d’impliquer et de motiver le responsable du site sur les résultats, selon Benoit Havret.

Un risque de concurrence intraréseau

"Nous devons apporter du conseil aux franchisés en montrant que les orientations avancées sont les bonnes", ajoute Jean-Pierre Barnier chez Speedy, dont les animateurs et les directeurs régionaux interviennent auprès des succursales comme des franchisés. Le concept de la franchise impose un degré d’investissement complémentaire et supplémentaire pour être suivi. Une caractéristique qui oblige à définir des propositions porteuses de sens et de rentabilité, selon le responsable.

Pour autant, il n’y a pas d’opposition entre la franchise et les succursales. "Nous abordons les choses différemment, cependant la finalité est la même. Elle vise à apporter de la rentabilité et des services aux consommateurs." À cet effet, les opérations commerciales seront dupliquées, car le client final ne doit pas percevoir de différence entre les deux concepts.

L’évolution vers la mixité des réseaux n’est toutefois pas sans danger. Chez Norauto, face au risque de tuilage ou de cannibalisation, chaque projet fait l’objet d’une étude d’impact sur le réseau en place. Speedy se réfère pour sa part à la loi Doubin (du 1^er avril 1991), qui prévoit une zone d’exclusivité à ses franchisés. "À chaque fois qu’un franchisé s’installe, nous veillons à ne pas le mettre en concurrence avec une succursale", explique son responsable.

Car sous une dimension "passionnante et complémentaire", l’équation peut parfois être sensible. "Il s’agit de deux mondes qui doivent trouver un élément commun", reconnaît Stéphanie Decompois. Le risque de concurrence intra-réseau est une réalité, d’autant que les franchisés disposent d’une liberté de prix. Une stratégie globale permettra d’éviter cet écueil, selon la directrice.

"Nous travaillons sur la complémentarité en étudiant le recrutement et les zones de chalandise de manière à ce qu’elles ne se chevauchent pas entre les intégrés et les franchisés. En matière de localisation des points de vente, nous avons une véritable déontologie pour ne pas multiplier les sites", souligne Franck Mathieu. Des études géo-marketing sont notamment réalisées pour définir la pertinence des implantations.

Les franchisés, une source d’inspiration des succursales

Au sein de BestDrive, les sites cédés reposent sur des structures de trois à quatre salariés. Une typologie de centre qui ne trouverait pas de rentabilité dans un dispositif de succursale. "La problématique commune à tous les réseaux succursalistes réside dans un manque d’agilité", observe Franck Mathieu. S’il porte la notoriété et le rayonnement de la marque, le modèle s’avère contraint par les process et des règles de gestion strictes.

À l’inverse, la force des points de vente à taille humaine et de proximité, c’est la réactivité des équipes et la capacité à s’adapter à la demande des clients. "Avec une même équipe, des moyens identiques et une politique commerciale similaire, nous constatons une augmentation de la rentabilité dans une succursale passée en franchise", note le responsable.

Certains adhérents indépendants ouvrent aussi la voie à des services inédits : décalaminage, nettoyage des FAP ou pose de boîtiers bioéthanol. Des initiatives observées et étudiées par les têtes de réseau jusqu’à s’en inspirer, voire les généraliser à l’ensemble des centres, intégrés comme franchisés. "En matière de franchise, le mot “entrepreneur” prend tout son sens, estime Stéphanie Decompois. Le business est appréhendé de manière différente."

Le dynamisme des franchisés pousserait les succursales à être plus agiles. Au demeurant, si la "franchisation" répond à une stratégie offensive visant à compléter le maillage d’une enseigne, l’orientation se veut aussi défensive en recrutant un adhérent issu d’une autre enseigne. Des franchisés qui deviennent alors des relais de croissance directe (via la redevance) et indirecte (à travers le maillage nécessaire aux grands comptes nationaux) des réseaux succursalistes.

ENCADRE

"Un indépendant développera un autre sens du service client"

À contre-pied des réseaux succursalistes, Point S affirme son modèle de coopérative. Son concept de franchise revisité séduit 170 adhérents, qui ont la particularité d’être actionnaires de l’enseigne. Explications de son directeur général, Christophe Rollet.

Quels sont les avantages de la franchise par rapport aux succursales, selon vous ?

Dans un modèle intégré, les succursales permettent de faire des tests sur de nouveaux produits ou services. Mais c’est une hérésie. À la différence d’un chef d’agence, un adhérent de notre réseau nous dira de manière impartiale si le concept est rentable et profitable. La franchise présente aussi un autre intérêt. Alors que dans un schéma en succursale, l’approche est stéréotypée et mécanisée, un indépendant développera un autre sens du service client par rapport à un salarié. En matière d’achat, les franchisés possèdent aussi un choix plus large dans les marques de pneus, ce qui ne veut pas dire plus libre, là où la succursale s’orientera vers une stratégie stricte et limitée. Ils bénéficient également d’une liberté de prix, de manière à être compétitifs dans leur environnement.

Quel regard portez-vous sur la "dé-succursalisation" des réseaux ?

Derrière une question de rentabilité, le passage d’un modèle à un autre ne s’écrit pas à l’avance. Il s’agit de métiers différents. Un réseau succursaliste ne se gère pas comme des franchisés. L’animation de chefs d’entreprise indépendants suppose une expertise et une approche basée sur l’écoute, l’accompagnement et le soutien, là où il est possible d’être plus directif avec des chefs d’agences intégrées. Néanmoins, la succursale présente un réel avantage en matière de portage. Dans le cas où un point de vente est cédé suite à un départ en retraite ou à des difficultés financières, elle permet à une tête de réseau de le racheter et d’éviter tout risque de perte d’un point de vente au profit de la concurrence.

Comment expliquez-vous l’orientation actuelle ?

À l’heure où les emplacements se font plus rares, et les loyers des bâtiments toujours plus élevés, le recours à la franchise permet de s’appuyer sur des professionnels locaux. L’approche apparaît plus rapide, facile et sécurisante pour développer un réseau. L’enjeu d’homogénéité impose toutefois des règles pour veiller à l’unité du réseau.

Cet article est extrait du Journal du Pneumatique n°183 de janvier-février 2024.